Article 3 (suite)
Les conséquences pour l’entreprise : un enjeu humain mais aussi organisationnel
Connaître les effets du deuil sur les capacités de travail du salarié concerné est primordial : cela permettra au manager de repérer les signaux d’alerte mais aussi de mieux maîtriser l’incertitude liée à l’organisation de son service. En effet la mise en place d’un protocole pour soutenir professionnellement le salarié endeuillé donnera un cadre sécurisant à la fois pour le manager, pour le salarié concerné mais aussi pour le reste de l’équipe.
Dans un contexte de recrutement tendu, l’entreprise aurait tout intérêt à protéger et renforcer les liens qu’elle tisse avec ses salariés pour éviter de provoquer leur départ. En effet le deuil est souvent un facteur déclencheur de démission. La perte de collaborateur expérimenté représente un coût financier pour l’entreprise. Cela pourrait être évité en misant sur le renforcement d’une relation de confiance lors de ces périodes de vulnérabilité. Pour cela, le manager ou l’encadrant n’a pas besoin d’aller sur le domaine privé. Il peut être aidant en accompagnant son collaborateur sur la partie professionnelle. L’objectif est multiple : il permet de limiter l’absentéisme, de préserver la santé du salarié, de renforcer la relation de confiance et de mieux maîtriser l’organisation du service et ses échéances. Il faut rappeler que le travail est un puissant vecteur pour aider le salarié à se relever.
En réduisant l’absentéisme, le manager permet aussi de limiter la surcharge de travail qui pourrait peser sur les autres salariés. Dans cette période d’incertitude, un protocole de management de salarié endeuillé permettrait de maintenir une bonne cohésion d’équipe pour soutenir les aménagements organisationnels. L’attitude du manager dans ses situations est importante : la manière dont il gère cette vulnérabilité sera observée par ses collaborateurs. Avoir une posture juste dans ces circonstances, donne des signaux positifs quant au degré de confiance que le salarié peut placer dans son manager.
Il est important de préciser que les arrêts de travail dans le cadre d’un deuil ne sont pas toujours nécessaires. L’endeuillé ne peut pas faire l’économie de son deuil, il devra le traverser. Ainsi l’arrêt de travail peut lui faire ressentir une mise à l’écart de l’équipe et se sentir moins performant. Les arrêts de travail sont souvent proposés par les encadrants avec de bonnes intentions. Mais la réalité vécue par le salarié endeuillé est parfois différente. La manière de communiquer est la clé de voûte du management de salarié endeuillé.
Le deuil : un enjeu stratégique au profit du développement de compétences transversales
Le manager se doit de développer son expertise dans l’art de manager des personnes. Pour cela, il est primordial qu’il développe ses connaissances et ses compétences de manière continue. Les ruptures faisant complètement partie de la vie en entreprise, il parait imprudent de continuer à tenir ce sujet à l’écart de l’entreprise. Pour cela une sensibilisation pourrait être proposée autour de trois grands axes :
- La compréhension du vécu de deuil et de ses particularités en fonction du type de rupture
- L’intelligence émotionnelle
- La communication
Comprendre le vécu de deuil est important pour mettre du sens sur ce que le manager fait. Le deuil lié à la proche-aidance comporte quelques spécificités à connaître par exemple pour pouvoir mieux comprendre et accompagner le salarié concerné. Bien informé et bien outillé, le manager développera des savoir-faire pour manager ces périodes d’incertitude : création d’un climat de sécurité propice à la collaboration, posture à adopter, assertivité, communication authentique tournée vers la préservation de la relation sans oublier les objectifs, gestion du stress et des émotions… autant de compétences essentielles qu’il pourra transposer dans d’autres situations professionnelles.
D’autre part, développer l’intelligence émotionnelle permet d’augmenter sa lucidité managériale et d’être tourné vers l’action plutôt que vers la réaction aux émotions. Cela évite les maladresses, les malentendus et les conflits. Il est important de comprendre qu’un deuil mal géré peut aboutir à des situations conflictuelles délétères pour le manager, le salarié, l’équipe et l’entreprise. Chaque deuil, qu’il soit personnel ou organisationnel, est basé sur de l’attachement, des affects et des émotions. Or toute situation chargée en émotion mal gérée peut potentiellement basculer vers du conflit si les besoins de chacun ne sont pas entendus et respectés. Ces situations peuvent cristalliser des tensions délétères pour la vie du service et l’efficacité des équipes. Un management adapté dès le départ permet d’éviter ce genre d’écueil plutôt que de devoir intervenir pour solutionner la crise. Pour les encadrants, apprendre à reconnaître leurs besoins et leurs émotions permet d’accueillir celles de ses collaborateurs sans s’y identifier et de développer une relation de coopération. Elle permet aussi de poser des limites et de réorienter lorsque la problématique du salarié dépasse le champ de compétence du manager.
S’ajoute enfin, le troisième volet pour avoir une posture juste face à des changements impactant : l’art de communiquer efficacement et de manière assertive dans une intention de co-construction. C’est apprendre à passer du « je » au « nous » pour développer une communication authentique. C’est dans cet espace de sécurité que la relation de confiance peut se renforcer. Dans un contexte où tout bouge rapidement, il est essentiel pour les managers de développer leurs aptitudes relationnelles pour fidéliser le salarié. La qualité de la relation est un facteur de sens au travail qui peut répondre au besoin d’appartenance à un groupe, au besoin de reconnaissance ou encore au besoin d’harmonie et de cohésion. La manière d’entrée en relation est le lien invisible qui permet à chacun de se sentir bien au sein de l’entreprise et de collaborer ensemble vers un objectif commun. Pour cela, travailler par exemple, sur les biais cognitifs, sur ses limites, sur son propre rapport à la finitude est important pour permettre à chaque manager de trouver une posture qui soit juste pour lui et pour son collaborateur.
Il ne s’agit pas ici de faire juste une formation en communication et en gestion des émotions. Les ruptures et le deuil viennent toucher chaque salarié sur son rapport à la finitude. C’est une sensibilisation qui va faire bouger les postures en profondeur justement parce que chaque acteur de l’entreprise est concerné par ce thème. Il permet d’élever les consciences et le niveau de compétence des managers de part la sensibilité du sujet. Se former sur ce thème, c’est accroître ses compétences pour manager cette vulnérabilité mais c’est aussi un levier puissant pour renforcer les savoir-faire managériaux sur des sujets moins sensible. Autrement dit « qui peut le plus, peut le moins ».
Investir sur le management de vulnérabilité lié au deuil au sens large et sur le renforcement de soft skills précis est un enjeu stratégique d’avenir pour renforcer l’engagement des salariés et des jeunes actifs. L’inversion de la pyramide des âges va confronter les salariés de plus en plus jeunes au vécu de deuil. Investir sur ce sujet permettrait de prévenir les risques associés et de maintenir un lien fort avec la catégorie d’actif la plus performante. A terme, non seulement l’entreprise améliorera son image, mais elle pourra également bénéficier des nouvelles compétences qu’ils auront développé au cours de leur deuil : résilience, meilleure gestion des priorités, meilleure gestion du stress et des émotions et meilleur leadership.
Charlène